侯毅在分享会上演讲(受访者供图)根据阿里巴巴此前财报披露的计划，盒子上市的步伐越来越近。
八年前，这个含着“金钥匙”出生的生鲜平台是什么样子的？答案是不断变化的。
“消费者不会在一个零售平台上购买所有产品，也不存在一站式购物。一定要有打动消费者的爆款产品。”近日，盒马CEO侯毅(昵称“老蔡”)在接受21世纪经济报道记者专访时再次提出爆款战略，涉及内部采购、供应链、运营等方面的变革。
在侯毅看来，疫情过后，全球经济增速放缓，消费低迷，用户消费意愿已经明显收紧。这一次，盒马瞄准了全球零售巨头山姆，进行自我革新和挑战。
他甚至在年会上直言不讳地告诉内部，“这是一场你死我活的战斗。不赢，就没有未来。”这个目标的背后，是盒马争夺国内零售行业第一的野心。
公开数据显示，2021年山姆的门店数量已飙升至36家，2022年新开6家门店，2023年计划新开4家门店。截至目前，山姆在中国五个城市拥有44家门店。
盒马针对山姆，与零售形态的起伏有关。三年来，社区团购、生鲜电商等模式剩下的玩家不多，几乎只剩下残局。传统的永辉超市、家乐福、沃尔玛频频陷入关店潮。
几经周折，山姆、好市多等零售巨头依然在全球市场站稳脚跟，并加紧了在中国市场的扩张。盒马在过去的八年里也尝试了多种业态。目前已形成盒马生鲜、盒马X会员店、盒马Ole等主要业态。
后羿一直强调，自己也在努力虚心向国际零售业的前辈学习。今年以来，他频繁考察欧洲、日本等市场的零售行业，深感中国市场仍存在诸多不足。相对于日本市场的服务和欧美市场强大的供应链，还有待提高。“也许我们现在还年轻，但以后一定有机会赶上。”
价格战只是表象。
打破游戏需要创新。今年超市行业相当惨淡，但盒马却逆势开店，速度不减。下半年，盒马动作频频。先是以移山的代价与Sam进行了正面的用户争夺战，然后发起了组织变革。目前，盒马的“移山价”已经从上海延伸到全国15个城市，新一轮的商战正在零售行业上演。
“在与外界竞争的同时，我们必须降低店内大部分商品的价格。”侯毅表示，盒马将把毛利率作为重要考核指标，以量折概念从存量市场寻求新的增量。
对他来说，要想成为中国第一，就必须改变。“关键是要有梦想。如果我不想做中国第一，我还是做得很好的。”
从线上线下业务构成来看，盒马介于尚超和线上零售之间。阿里巴巴2023财年财报透露，盒马的线上交易贡献了超过65%的GMV。
“盒马成功意味着新零售的成功。”侯毅曾表示，目前盒马生鲜、盒马X会员店、盒马Ole三种产品形态，都是基于不同消费群体的发展。
但价格战的前提必须是商品力和采购环节的创新，这样才能降低成本。这也是零售商业模式、供应链体系、会员生态全面竞争的开始。
“多年来，我们专注于建立产品研发中心、采购系统和物流供应链。这三个系统可以支持多种格式的开发。”后羿说。“中产阶级消费品牌”的定位是盒马的明显标签，但目前面临来自Sam的全方位竞争。
山姆在中国的前仓发展很快，因为它也采用了很多互联网技术和社区营销模式。所以留给盒马的时间不多了。“山姆是美国商品和中国互联网技术的结合。是新零售，盒马也是新零售。如果我们无法与山姆竞争，就意味着消费者将来会选择别人，而不是我们。”侯毅坚信，这场全国性的比赛不是一天两天的，而是一场长期的比赛。
相比其他前置仓平台，山姆为什么能盈利？首先是因为山姆自身的品牌影响力，以及自身品牌带来的用户粘度；第二，它的客单价很高。相比其他平台，Sam的客单价在一两百元左右。所以物流成本降低后盈利相对容易。
“盒马鲜生通过开店已经基本覆盖了城市，单独做前置没有意义。我们的优势还是拼价格。”侯毅坦言，盒马把价格敲下来也很痛苦。从8月初开始，盒马内部启动组织变革，核心是盒马生鲜全面转型折扣店模式。
包品+折扣店逻辑
包括盒马在内的很多零售商都非常重视数字化，这对零售业的发展有一定的推动作用。但是数字化只是解决了零售的效率和服务问题，并不能解决零售的本质问题。
目前零售业最需要解决的就是商品力的问题。如何通过商品开发和自有品牌实现商业革命？
与海外市场相比，中国的贴现市场具有一定的特殊性。由于国内电商高度发达，大部分快消品的线下消费面临着电商价格和效率的挑战。而生鲜、休闲食品、饮品等品类，比电商线下流通效率更高。
现阶段国内市场所处的环境与日本贴现业态诞生和发展时的宏观经济背景有很多相似之处。可以说，折扣行业正迎来发展机遇。
侯毅认为，折扣零售店是一种经营形式，而不是一种业态。折扣店体现了商品的差异化，通过优质的供应链让商品的进货价格最低。这是中国零售市场极其缺乏的。
尤其是2023年以来，国内很多零售企业都遇到了经营困难。除了受全球经济形势影响的因素，零售业本身的改革更为迫切。
在侯毅看来，零售业打折是竞争制胜之道。打折不是便宜，不是简单的低价。“折扣店的核心是由三个因素决定的。首先是差异化的产品运营，就像一直在互相竞争的网络名人产品；二是通过垂直供应链直接从厂家进货，做到成本极致；第三是终极运营成本。”
某种程度上，山姆自有品牌的爆款商品也是一种“打折”模式，是其核心竞争力。
在组织架构上，盒马全面推出折扣店模式后，原有的自有品牌团队、大进口团队、品类采购团队合并。从采购模式来看，盒马将主要从自有平台采购，然后逐步扩张，从而放弃KA(大客户主导的传统门店)模式。
“以前大卖场赚的不是消费者的钱，而是商家的钱，所以商品越多越好。你再好，只要你进来，我就先拿你的钱。导致商品成本被推高，其他代理渠道价格比KA低20-30个点。”侯毅预计，盒马放弃KA模式，采用直采后，商品价格将进一步压缩。
未来的零售时代一定是打造爆款产品的时代，而不仅仅是争夺SKU(商品数量)的时代。这样就可以建立起用户的心智和粘度，并进行差异化。
所以后羿给本地化运营团队预留了一定的价格空间。“运营体系是解决本地化的市场预测、市场规划和市场定价。所以运营系统的主要工作不是门店的运营管理，而是建立本地化的示范问题，督促总部制定价格。你看价格战，其实最后毛利率还能上升。”
他毅然抛弃了收购定价的旧模式，而是以运营定，迫使收购价格降低。“Costco和Sam都是国际采购能力，我们现在也是国际化的。因此，我们可以真正与他们同台竞争，并使中国市场与全球供应链。今天与山姆和好市多的竞争是与世界上最强大的零售集团竞争。”
对于盒马来说，这是一场持久战，也是中国零售企业参与国际顶级零售企业竞争的契机。
零售业的转型与重生
今年上半年，后羿用了两三个月的时间在全球市场走了一圈，也和英国、法国、瑞士、德国、日本、美国的同事有过交流。
放眼全球，为什么电商还在和零售业竞争？后羿发现，世界上所有的零售行业都是以自有品牌为主，一般占60%-70%，最低的占将近一半。
原因是自有品牌解决了零售领域的两个问题。首先，他们降低了成本，从采购层面进行了全球整合。二是打造商品差异化能力，避免同质化竞争的困境。
“所以，中国的零售业也需要走这条路。幸运的是，中国只有我们一家。一旦我们成功，这将是一个超级蓝海市场。”后羿希望通过与山姆的充分竞争，推动盒马的改变。
过去几年，中国消费市场主导的数字化，包括小程序、客户端和社区团购等各种渠道，旨在改善销售方式和管理能力。解决了提高效率的问题，但归根到底解决不了客户价值的问题。
“做线下市场，怎么才能让消费者来？而不是让他们试一试或者看看你漂亮的装修，来的原因是这个地方买的东西最便宜，最独特。”后羿认为，打造爆款产品的目的就是要让产品火到让你能记住。
在成本和价格下降的同时，盒马如何盈利？后羿把毛利作为重要的考核指标，而不是毛利率作为考核指标。“作为考核指标，我只要规模翻两番，毛利率降低一半，就能实现同样的利润。”
今年以来，盒马已经在全国新开了20多家门店，开店速度一路飙升。除了在上海不断开新店，也在为新业态做准备。据悉，国庆节前后，位于上海长宁区龙之梦的盒马全新“黑标店”也将面世。
经济复苏期是折扣店发展的良机。这一点在零售业极其发达的欧美市场得到了验证。2021年，德国折扣店的市场占有率为35%，英国为25%。日本平成30年，只有两种业态在快速增长，便利店和低价零售。在平成时代日本低价零售的发展过程中，一个新兴的、爆发性的低价零售业——商业超市成长起来，以低价和专业品质取胜。折扣店是低价零售的典型代表之一。
近年来，世界领先的零售企业纷纷开拓中国市场。许多零售企业也推出了“线下+线上”的服务模式。这种基于中国互联网发展的创新，也反映出中国零售业的发展条件和基础已经走在世界前列。
然而，目前对于国内零售平台来说，正在经历一个黑暗的时刻。以永辉超市为例，其2023年上半年业绩预告显示，公司预计上半年扭亏为盈，净利润约3.9亿元，同比增加5亿元。这是永辉在连续亏损两年多后首次恢复盈利。然而，在成功扭亏的背后，永辉超市在第二季度再次陷入亏损。
鼎盛时期在中国拥有321家门店的家乐福，2022年关闭了58家门店，2023年第一季度继续关闭31家门店。目前，家乐福在中国只有114家门店。
上述旧的零售形式正在被颠覆。欧睿咨询数据显示，中国主流线下零售业态中，与4年前相比，只有仓储式会员店保持了营收增长，增速接近20%。2022年，这种形式在中国的销售额也从四年前的18亿美元增长了一倍多，达到37亿美元。
机遇来了，也面临挑战。后羿把自己比作一个心态平和的小学生，不停地补习功课。折扣店是对整个超市和整个大卖场的彻底改变，也是中国零售企业改变自己的重要节点。无疑，这也是一场考验中国零售企业内功的持久战。
(作者:陶莉，实习生编辑:鲍)
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